目的和范围
1.1 1.1 目的
1) 1) 为人员的合理配置奠定基础；
2) 2) 为绩效考核奠定基础；
3) 3) 提高价值创造能力和满足顾客需求能力；
4) 4) 明确各级人员的横向和纵向的关系；
5) 5) 明确个人之间的接口；
6) 6) 出现问题能够追溯到唯一的责任人。
1.2 1.2 范围
总公司范围内相关部门和岗位以及涉及的人员（约500人）。
2. 2. 总体指导思想
2.1 2.1 ****作为有影响力的企业，现准备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对企业的发展产生深远的影响，而职务分析在这两大体系中关联性较大的是绩效考核体系，是其基础部分。在一般的概念中，薪酬体系可以独立于绩效考核体系之外，职务分析的结果不会对薪酬体系产生直接的影响，岗位的职务是由工作的性质决定的，而薪酬体系是由商业的基础决定的，更多的是市场行为，是一种劳务关系表现形式。所以职务分析与薪酬体系可以并行进行。但是在某一功能上是一致的：稳定员工，合理利用人力资源。
2.2 2.2 现时很多企业仍然奉行着“以职能为中心”的管理，因而无法解释为什么长期以来所提倡的精简机构都难以实施。将取代“以职能为中心”的管理的模式是“以过程为中心”。如果要进行职务分析，从这两种管理模式中就会得到完全不同的结果，我们的观点当然是要打破以职能为中心的观念，以过程决定职能和职责，这样才能真正做到合理配置人力。
2.3 2.3 根据所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。
3. 3. 顾问工作内容
3.1 3.1 现状了解
1) 1) 战略和价值观
在进行职务分析之前，对****现状的了解是我们首要的介入点，首先是对***公司战略和价值观的了解。我们认为，企业的所有管理都是服务于企业战略的，从这一高度出发看职务的规定已成为惯例，尽管如此，我们在一些企业看到的事实却不尽然，偏偏存在很多的不合理性。企业的价值观是超越了职能和职责限制的管理，是在制度中出现空白时可以让人做到自我约束。所以，通过了解战略和价值观使我们在界定职责时可以保留一定的空间解决规范性和灵活性之间的矛盾，因为管理者十分清楚，再好的企业都不可能在职责的规定中做到没有漏洞，最好的规定是保持职责中的一些灵活性——这一观点与传统的已经产生差异，也正是这种差异使得我们与企业进行职务分析时具有特色。
2) 2) 经营绩效
我们在进行企业人力资源管理的研究时发现，良好的经营绩效会掩盖很多的管理问题，突出的地方就是职责的规定变得不严谨，尽管不少企业的绩效考核都考虑了经营绩效，但是，很少看到经营绩效与职务规定的内在关系，目前有关的研究也缺乏方法。我们认为，经营绩效与核心活动必存在关联，而职责的内容正是要反映核心的活动，这一方面我们已有突破。不过，我们也反对将经营绩效导出绩效考核体系——这是走向极端的做法。
3) 3) 流程管理状况
我们知道，很多的职责不可避免地在流程中得到反映，但到底流程覆盖的职责有多大？与现时的职责规定是否有矛盾，这是必须要弄清楚的。
4) 4) 组织结构和职能
