《用人大师》doc格式[2]

2.6.2 信赏必罚——柯达的评估与激励机制 74
2.6.3 广开言路——柯达的沟通机制 76
第三部分 欧莱雅用人之道 78
3.1 欧莱雅的用人之道 78
3.1.1 欧莱雅如何吸引人才 79
3.2 欧莱雅的招聘渠道 81
3.2.1 欧莱雅的用人标准和考核方法 82
3.3 欧莱雅的员工培训体系 83
3.3.1 欧莱雅的领导人培训 84
3.4 欧莱雅“诗人与农民的完美结合” 86
3.4.1 欧莱雅如何用人 87
3.5 欧莱雅总裁与员工 88
3.5.1 梦想之王——欧莱雅CEO欧文中 88
3.5.2 兰珍珍——在“美的王国”绽放 90
3.6 “三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本土化 91
3.6.1 全球化与多元化 91
3.6.2 本土化 92
3.7 中国第一位本土总裁 94
3.7.1 陆哓明，只做第一！ 94
3.7.2 欧莱雅重视女性发展 95
3.8 欧莱雅的激励机制 96
3.8.1 欧莱雅的沟通机制 97
第四部分 摩托罗拉用人之道 100
4.1 摩托罗拉的招聘渠道 100
4.1.1 摩托罗拉的招聘流程 100
4.2 爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训体制 101
4.2.1 考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制 102
4.3 知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用 104
4.3.1 摩托罗拉尊重多元化文化 106
4.4 摩托罗拉用人宽容中见尊重 107
4.4.1 摩托罗拉留人的哲学 108
4.5 从销售员到CEO 109
4.5.1 摩托罗拉平衡员工工作与生活 110
4.6 摩托罗拉的人才本土化 111
4.6.1 广直言之路——摩托罗拉的沟通机制 112
第五部分 IBM用人之道 114
5.1 蓝色梦想——IBM的用人之道 114
5.1.1 IBM招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制 115
5.1.2 IBM的用人标准 116
5.2 IBM如何考核应聘者 117
5.2.1 造就“深蓝”——IBM的培训体系 118
5.2.2 IBM培养“新蓝”——新员工培训 120
5.3 IBM的经理培训 121
5.3.1 IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展 121
5.3.2 IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训 122
5.4 IBM造就“深蓝”中的“深蓝”—IBM如何培养领导人 123
5.4.1 IBM的员工激励机制 125
5.4.2 蓝色沟通——IBM的沟通机制 127
5.5 “博大的蓝色”——IBM的多元化原则 130
5.5.1 IBM的蓝色“半边天”——重视女性发展的IBM 131
5.5.2 周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖” 132
5.6 IBM“蓝色旋律”—IBM的“工作与生活的平衡”理念 133
5.6.1 IBM人性化用人 IBM的弹性工作制 135
5.6.2 爱上蓝色——IBM靠什么留人 136
第六部分 西门子用人之道 137
6.1 黄金累千，不如一贤（西门子的用人之道） 137
6.1.1 西门子平衡员工工作与生活 138
6.1.2 西门子的招聘渠道 139
6.2 西门子的用人标准 140
6.2.1 西门子如何建立人才储备 141
6.2.2 西门子的员工培训体系 142
6.3 西门子管理学院 143
6.3.1 西门子管理培训教程（Management Learning Programs） 143
6.3.2 西门子的员工培训 145
6.4 西门子人才素质模式 147
西门子综合员工发展计划 148
6.5 CPD圆桌会议 150
6.5.1 CPD圆桌会议-工资问题 150
6.5.2 西门子CPD圆桌会议-发展措施 151
6.5.3 西门子CPD对话 152
6.6 “边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入 153
6.6.1 西门子重视授权的领导艺术 155
6.6.2 西门子“企业内部的企业家” 155
6.7 西门子如何留人 156
6.7.1 西门子的多元化与本土化 156
6.7.2 西门子的激励之道 157
6.7.3 西门子的沟通机制 158
第七部分 花旗银行用人之道 161
7.1 花旗的招聘机制 161
7.2 花旗的员工培训体系 163
7.3 花旗如何用人——多元化，多元化，多元化 164
7.4 花旗如何发展员工 165
7.5 花旗在华100年 166
7.6 打造“花旗式”工作环境 167
用人大师10大秘诀 169
用人大师10大忌 173