当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标魄指导。对正式战略规划关注的增长，突出了管理者们长期关心的问题：在我所处的产业中或我准备脐身的产业里，驱动竞争的因素有哪些？竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么？该产业会如何演变？公司如何在长期竞争中处于最佳位置？
可是，许多正式的战略规划过程都把重点放在了有组织、有系统地提出这些问题，而没有放在解决问题上。那些通常由咨询公司提出来的解决问题的技巧，要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑产业结构的某个方面（如成本），这些都不足以反映产业竞争的丰富与复杂。本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分析、预测产业未来的演变、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情况将这种分析转化为竞争战略。
本书由三部分组成，第一篇提出了分析产业结构及其竞争者的一般框架，这一框架的基础是对作用于一个产业的五种竞争作用力及其战略含义进行的分析。基于这一框架，第一篇论述了分析竞争对手、买主和供应商的技巧；解读市场信号的技能；采取竞争行动及对竞争行动进行反击的竞争理论观；在一个产业中划分战略集团的方法及对这些集团业绩差异的解释；以及预测产业演变的方法框架。
第二篇论述如何将第一篇介绍的分析框架用于几种重要类型的产业环境，从而制定出竞争战略。这些不同的环境反应在产业集中度、成熟度及面临的国际性竞争等方面的根本不同。这些不同的环境，对于确定一个企业竞争的战略背景、可能的战略抉择及常见的战略失误都十分重要。第二篇考察了零散型产业、新兴产业、趋于成熟的过渡型产业、衰退型产业及全球型产业。
