引言
我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他成员的决策。所以，实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。
有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信息服务（IS）部门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期两天的会议，让每个小组发表一下自己的建议。结果却不堪设想。每个小组以不同的优先顺序和方式进行软件评估，因此对同一个软件得出许多截然不同的报告。哪个小组对其他小组起“建议性”还是“决定性”的作用呢？当这一点存在分歧时，会谈变得很情绪化。渐渐地，会议演变为各小组为自己喜好的软件游说，最后甚至出现了人身攻击。
他们的问题出在何处？每一个小组都认为其它小组对自己小组的提议会有一致的看法。有的小组认为他们自己在决策制定中有特权。其余的则同其他小组讨价还价，寻求一个折衷的方案。可以这么说，他们没有确定如何来作决定。他们在其中感觉到破坏力，不是来自于“飓风黛比”，而是来自于“飓风般的决策”。
就像生活在海边的居民一样，您的团队必须为决策制定做热身准备。我们的TeamPac将在这方面提供帮助。
在本单元中，您将：
•学习制定团队决策的五种方式。
•学习根据您面临的挑战面选用合适的方式。
完成决策
团队决策制定的五种方式
根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。
个人决策
即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情况下通常以这种方式进行决策。
团队参与度：非常低
实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定——即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范)
少数决策
某一事件中，有关人员的一小部分适合考察事件并制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。同个人决策类似，少数决策最好由那些处于行动最前沿或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验的成员来制定。
团队参与度：低
实例：12个成员的教职工管理小组一致同意派三个成员购买教室视频/图像设备，因为这三人对电子仪器比较了解。
