商业经验的累积是一个不断试错的过程，需要时间，更需要代价。
在这个2004年，一些公司以死亡为代价，为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事；另一些公司所幸还有机会重新改过。德隆，曾经号称中国资本市场上的大庄家，竟而在短短数月内轰然倒地，正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。在公司治理方面，oracle、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。联想的毛病稍复杂些，它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题：身处“壕沟”，在做大与做小之间徘徊。比较特别的一个选择是中国足协。中超联赛的尴尬，男足的耻辱性失利，以及足球投资人的逼宫，让前者突显束手无策的老态。
这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。一个警示是，任何公司高管都不要自以为精明。知错而改，善莫大焉。
一、oracle：出局棋子
不同背景的职业经理人的命运折射了一家自负的跨国公司所能犯下的所有错误在公司政治斗争史里，鲜有赢家。
2004年9月9日，oracle原大中华区总裁陆纯初被证实“出局”，成为这一年中最具反讽意味的公司新闻。也颇让人想起唐朝时那个请君入瓮的典故。陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上的话语还尚有余温：“辞职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的，有些人不够资格，所以才会被开除掉。”
陆纯初的这句话本是针对张书恒离职事件而言的。2004年6月9日，恰好是陆纯初出局的三个月前，oracle中国区董事副总经理张书恒因不满陆的管理方式而辞职，并于此后将矛盾公诸媒体。
出局的棋子们
陆纯初于2002年6月被oracle从新加坡调任大中华区任总裁，他推行“铁腕政策”，在管理上更强调制度、流程，并于2003年6月将oracle中国区这一级管理层在事实上予以抽空，将中国业务划分为三大区域，俗称“一国三公”。
这些政策直接激起了oracle中国区第一代老员工的不满，2003年至今，先后离职的中高层管理人员就达20多位，这些离职高管们对oracle现状的指责主要集中在三方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。
对中国市场认识的分歧以及管理方式的不同见解，成为oracle历史上多位高管矛盾激化的导火索和互相指摘的理由。很少有哪家跨国公司会像oracle（中国）这样，能让如此多的公司高管自此后反目成仇。从oracle（中国）第一代总经理冯星君开始，到胡伯林、庞伯华、张书恒、陆纯初，他们之间有着外人难以想象的复杂的恩怨纠葛，甚至于这种批评已经升级到不再仅关乎能力，而是涉及品格。
每一位出局者都带着恼恨离开oracle.更有如在sybase软件（中国）公司总经理职位上已做了4年即将退休的冯星君者，曾向《中国新时代》直言：“说实话，我到sybase就是为了出口气。”sybase在数据库市场直接向oracle叫板，“如果oracle现在让我来处理，sybase不到一年就会关门。是oracle的人事不停在变动，给了sybase在夹缝中成长的机会。”冯星君补充道。
但是，胜利者也并未在王位上呆很久。在一次罕见的谈论自己的采访中，陆纯初说到了自己，他似乎意识到自己的强硬已经招惹了很多不必要的麻烦：“我是不是孤傲？其实我已经抱怨过我妈妈了，因为我长得比较严肃。工作之余我会和同事去喝啤酒，也不是喜欢喝，这是一种沟通方式。开始喝时，多是开玩笑或谈谈政治和天气，但到了后一段肯定是谈公事。在工作中有时被迫处于不同立场，但到底是同事，大家的目标是一致的，有必要在喝酒时得到化解。”
在某种程度上，他们都更像是一些失败了的、出局的棋子们。就像中国一位描写清朝宫廷斗争史的小说家所意识到的那样：孝庄皇后的统治秘诀是，让权臣们互相争斗和牵制，结果则使皇权得到稳固，帝国保持统一。
意外的胜利者？
oracle在公开声明中解释了陆纯初离职后的中国区业务架构：“为与公司的全球业务模式相一致，甲骨文亚太公司已经调整其销售和咨询业务模式，把业务重点放在三个核心领域——应用产品（applications）、技术产品（technology）和行业（industries）。”没有人继承大中华区总裁或中国区总经理的职位，已经划分过的华北、华东和华南三区的负责人直接向亚太区汇报。
如果考虑到oracle中国公司成立以来的历史，则oracle总部才是这场延绵不断的公司政治斗争的“意外”胜利者。在本地化团队与总部意志的冲突中，后者最终取得控制权，一个全球统一的全球战略得以在中国逐步实现。今后，不会再有一个像冯星君时代那样的水泼不进的中国区管理团队与总部产生对抗，持异见者必将被“清洗”。
这样的前景已经被一些观察家们所预言。锡恩顾问公司总经理姜汝祥对《中国新时代》说：“未来的在中国的跨国公司会更接近全球的战略性统一。跨国公司在中国面临的最大问题就是，高级管理人员不足。与其说是中国本地员工有天花板，不如说，是这批人还不够格。道理很简单，跨国公司在中国的成长过程本来就是一个融合变形的过程，这批人的提拔和成长是一个不得已和妥协的结果，当跨国公司的全球化味道越来越重，他们怎么会有资格成为它的中国领导人呢？”
oracle今天在中国所得到的是一个聪明的结果吗？oracle最主要的竞争对手sap公司大中华区总裁西曼在2004年9月20日引用idc的数据称，2003年5月，sap在中国市场的占有率为28.7%，oracle次之，接近10%；但自那以后oracle在中国市场的占有率不断下降。在与oracle竞争合同时，sap胜出的比率高达95%.2004年11月，也就是oracle的“陆纯初离职事件”刚刚淡化2个月后，sap又宣布，将把于去年成立的中国研究院再扩大300人规模。
“oracle于5年前在中国开始了规划软件业务，他们在数据库软件方面有80-90%的占有率，当时oracle在中国声名赫赫，很难与之竞争。”西曼说。
二、德隆：坍塌帝国
德隆的愚蠢在于这个庞大帝国是建立在高负债沙堆上的表面虚荣。
无论何时，要评选中国股市发生的大事，2004年德隆帝国的坍塌都是不可不提及的一笔。尽管从危机一开始德隆便力图自救，并先后抛出了若干个所谓的重组方案，但已经无力回天。随着2004年8月华融资产管理公司全面接管德隆集团，中国股市的德隆时代彻底宣告结束。
11月3日，德隆旗下的“三架马车”——st屯河、合金投资与湘火炬同时发布董事会决议和临时股东大会决议，华融资产管理公司全面接管三家公司的董事会。除华融外，德隆非资产方面的处理则由各地政府参与解决。更有消息称，追究德隆集团灵魂人物唐万新的刑事责任几乎是可以肯定的。
逆光巨人
18年的发展历程，“万里平川一片新”的唐氏四兄弟为世人讲述的是一个资本急速膨胀的神话。尽管唐氏兄弟如何掘到人生的第一桶金至今不为外人确知，但其在资本市场的发展却有一个清晰的脉络。
1990年代初，德隆介入“一级市场”和“二级市场”，迅速完成了在资本市场的原始积累。1996年，德隆实现了在资本市场上从“投机者”到“投资者”身份的“大跃进”——受让新疆屯河法人股。由此开始，一个庞大、复杂而又神秘的德隆帝国逐渐出现在人们面前。
一方面德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；另一方面，包括金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家金融公司被德隆纳入麾下。德隆国际战略投资有限公司董事局主席唐万里放言，德隆真正的抱负是做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。
在急剧扩张的同时，德隆展露在市场上的往往只是其冰山一角。有人因此把德隆看作一个逆光的巨人，你能够感受到它的高大和强悍，却无法看清它的真实面孔。然而，当一场信贷紧缩风暴让这个巨人的真实面目逐渐显露的时候，人们才发现，它足够庞大却长期身患恶疾。
德隆高层曾经表示，他们所投资的项目质地都是优良的，短期的入不敷出是必需的前期投入，只要坚持下去，德隆会等到丰收的那天。于是，规模的急剧扩张成为德隆长期追求的目标。从机电、食品、建材到金融、旅游等，德隆的战线越拉越长，却少了作为“战略投资者”所必须的退出步骤。粗糙地选择收购对象并且不计结果的扩张，把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。
在资本运作过程中，德隆一直宣称自己是一家“战略投资公司”。唐万里提出的德隆产业整合理念为：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，推动中国制造业的复兴。
这非常类似于国外某些产业基金的做法。但是，国外产业基金之所以可以大举并购，核心因素在于它们获得的融资都为长期资金，不注重短期回报，因此能够与产业回收周期想匹配。作为国内一家掌控了多家上市公司的民营企业，德隆的资金来源有如下渠道：上市公司再融资，包括配股、增发等；利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款；利用旗下几家金融机构作为融资平台进行融资。但自2001年起，由于监管层对“庄股”提高警惕，德隆已经无法通过所控制的上市公司在股市上融资。这给了德隆致命一击。
股市“观赏性植物”
