新的地区总裁George面临着问题。他刚刚得到提升，担任公司一个较小地区的总裁，这是好消息，而坏消息是他刚接手的地区——在利润率、收入增长和顾客抱怨度等多方面——长期在所有八个地区中名列倒数第一。
在接手后的最初几周，George分析了该地区的业绩，并按照优先级别对存在的问题进行了排序。他决定集中精力解决最需要立即解决的问题：改进客户服务水平。比起其它地区，他所在地区的顾客流失率要高得多。尽管销售人员在增加新顾客方面做了相当多的工作，但其中许多顾客在第一年就离开了。他让财务主管进行了统计，结果发现，如果他能将顾客流失率降低到其它地区的平均水平，那么该地区每季度的收入就可以增加大约200万美元。
他同时让营销人员调查顾客流失率如此高的原因。当销售人员向他报告说，据顾客反映，他们转投其它公司服务的最主要原因是每月账单迟迟计算不出来，而且当他们打公司的求助电话寻求帮助时，感到非常失望。对此，他一点也不觉得惊奇。
然后，他找到顾客服务主管，想找出在处理顾客请求时，长时间拖延的原因。该主管告诉他，她已经意识到这个问题，并且已经在上两次公司制订财政预算时请求增加20%的人手，但都遭到拒绝。George承诺，如果这种手段可以解决问题的话，可以增加人手。但他知道要得到总部的同意非常不容易，因此他想确信这种方法是唯一的选择。
这个故事对于我们了解销售决策过程有什么启示呢？两件事：一是它表明向公司推销可能涉及到许多人，并且由于每个人的职位不同，他们解决问题的方式也不同；二是它为我们利用解决商业问题的方法去接触决策过程中不同的权力级别提供了线索。
决策参与者的权力级别
公司采购，尤其是需要大额投资时，通常是一个共同的决策，牵涉到不同级别、不同部门的许多人。涉及人员的数量、职位、在决策中的重要性以及对决策的影响都将因为具体决策而不同。由于决策过程需要由一群特别的人解决特定的问题，所以它不仅反映企业内形式
