路易威登的经营妙方
[入库：2006年9月9日] [更新：2007年3月24日]
看准那些表现令人不满意、但有潜力的品牌“我们必须打造未来，”阿诺特说
JanetGuyon
在伦敦汉诺威广场旁边一幢豪华别墅的会议室里，奢侈品巨头LVMH公司的24位高级经理正在为解决一个关键问题而苦思冥想:应该让谁来担任纪梵希（Givenchy）新任女装设计师？这个品牌就像是有很大潜力、但考试分数却很差的小学生。1988年，LVMH收购了纪梵希，这是LVMH公司董事长兼首席执行官伯纳德阿诺特（BernardArnault）用20年时间把LVMH塑造成为奢侈品行业霸主的计划的一部分，但纪梵希在被收购之后却一直处于颓势。
坐在会议桌旁的是来自四大洲的LVMH公司品牌经理，其中包括皮货商品制造商路易威登（LouisVuitton）的几名经理。这并非偶然。这次伦敦会议的主要目的，就是把路易威登的经营妙方应用到纪梵希以及其他品牌之上。香槟酒唐培里侬（DomPéignon）的经营利润率高于路易威登（前者为50%，后者大约为45%），但在LVMH公司135亿美元的营业总额中，路易威登占25%，在公司24.7亿美元的经营利润中，路易威登也占到了60%。一家拥有50多个品牌（参见图表）的公司对某个品牌依赖到如此程度，是件危险的事。“我们的战略就是要让其他品牌也拥有（路易威登的）明星地位，”阿诺特说。“我们必须打造未来。”
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